C’est en tout l’avis de Jonathan Besnaïnou (lire l’interview ci-dessous), cofondateur d’Ohmydeal, un site qui regroupe l’ensemble des offres d’achat groupé.
Certains ne se sont d’ailleurs pas trompés, puisque Nice-Matin et La Provence ont déjà dégainé leur propre site d’achat groupés, i-Deals. En Belgique, Groupon a aussi mis un pied, où il compte déjà plus de 700.000 abonnés à sa newsletter et le groupe Rossel vient tout juste de racheter 64% de Groupolitan, qui compte 250.000 abonnés. Et l’on voit fleurir depuis quelque temps des deals sur maville.com. repris dans la version papier d’Ouest-France… La riposte s’organise…

Jonathan Besnaïnou : Il y a aujourd’hui plus d’une cinquantaine de sites d’achats groupés en France qui se sont développés au cours des 18 derniers mois, le premier entrant ayant été Citydeal en février 2010, racheté par Groupon pour s’implanter en Europe à peine quelques mois après sa création.
La première vague d’acteurs s’est concentrée sur la réplique exacte du concept et a donné lieu à la naissance de startups comme Clubdeal ou Bon-Privé (qui a depuis levé 1,5M€) et de structures issues de groupes tels que KGB Deals (Groupe 118 218, lancement en mars 2010) et Letrader (Groupe Astek, lancement en mars 2010).
La deuxième tendance majeure a été la naissance d’acteurs de niches se focalisant sur des cibles ou des produits bien définis. Un exemple vertueux de cette stratégie a été Dealissime, qui s’est rapidement spécialisé avec succès sur le haut-de-gamme féminin avant de se faire racheter il y a quelques jours par Living Social, deuxième acteur américain et concurrent historique de Groupon. La diversité de ces acteurs de niche est impressionnante et se développe de jour en jour : étudiants, enfants, familles, bio, lunettes, auto-moto, vins, voyages, spectacles, high-tech,  aujourd’hui tout s’achète groupé. Cette multiplication d’acteurs a naturellement engendré la naissance d’un nouveau type de service sur le marché : les agrégateurs d’offres, à l’instar d’Ohmydeal que j’ai cofondé en 2010 ou encore du groupe Pages Jaunes  avec 123deal, qui regroupent la totalité des deals et permettent aux consommateurs d’accéder à leurs offres préférées en quelques clics.

Certains acteurs historiques du e-commerce qui se sont lancés dans le secteur avec diverses stratégies ; les cashbackers proposent désormais leurs offres au sein de leur plate-forme (Ebuyclub avec le MegaDeal, Igraal avec le ideal du jour), tout comme Vente-privée.com et Cdiscount (respectivement  Rosedeals et Clesdeals), tandis que d’autres comme les spécialistes du coffret cadeaux Wonderbox et Smartbox y dédient un site externe (Wonderdeal et Lookingo qui est le 2^ème acteur français).
Il existe aujourd’hui plus de 4.000 sites d’achat groupé dans le monde, dont près de 500 aux États-Unis, et l’enjeu d’une concentration éventuelle du secteur est crucial ; si certains pensent que plusieurs « petits acteurs » vont être amenés à mourir prochainement, je fais partie de ceux qui pensent que le secteur va continuer à s’enrichir d’acteurs positionnés intelligemment et/ou bénéficiant de synergies fortes avec leurs activités existantes,  comme l’audience pour les sites éditeurs de contenus.

Prenons l’exemple d’un restaurant japonais décidant de réaliser une promotion avec un site d’achats groupés partenaire afin d’attirer de nouveaux consommateurs :

Étape 1 : Structuration du deal – Le site et le restaurant décident ensemble des conditions de l’offre : choix du produit offert, du niveau de réduction (quasiment prédéterminé en fonction de la catégorie de l’offre), de la marge du site partenaire (Groupon exerce des marges de l’ordre de 50% tandis que les autres acteurs sont plutôt autour de 30%), plafond du nombre d’acheteurs (selon le succès des sites / pour assurer un service irréprochable du commerce). Une fois les conditions choisies, l’offre est insérée dans un calendrier qui doit respecter une certaine alternance des deals présentés.

= Coupon : Un menu soupe+sushis+makis pour 10€ au lieu de 20€

Étape 2 : Mise en ligne et validation du deal – L’offre est mise en ligne pour une durée limitée (entre 24 heures et 72 heures le plus souvent) et diffusée aux membres du site via un email dédié. Les internautes achètent le deal sur le site partenaire et attendent la validation du coupon qui avait autrefois lieu lors de l’atteinte du tipping point, nombre minimum d’acheteurs à réunir pour bénéficier de la réduction et « activer » l’offre. Ce concept  n’est quasiment plus actif (ou le nombre minimum à atteindre est très bas) et les offres sont aujourd’hui automatiquement validées.

= 87 personnes ont acheté ce deal : l’offre est validée

Étape 3 : Prestation du restaurant et reversement de la commission par le site – Une fois le deal validé, les clients peuvent imprimer leur coupon et en bénéficier dans le restaurant selon les conditions établies (durée de l’offre, spécificités d’utilisation, etc.). La commission est ensuite reversée au commerce avec des modalités divergentes selon les sites d’achats groupés ; chez Groupon par exemple, le restaurant doit remplir un fichier avec le code de sécurité de chaque coupon après utilisation et le renvoyer quand il le désire afin de toucher sa commission sous 72 heures.

Le site d’achats groupés garde l’ensemble des recettes des coupons non utilisés.

La puissance du modèle réside dans sa capacité à créer une véritable valeur ajoutée à chacune des parties prenantes du système : le commerce reçoit de nouveaux clients séduits par une offre d’appel,  le consommateur réalise une excellente affaire dans son quartier, et le site d’achats groupés joue le rôle du parfait intermédiaire imprimant une marge confortable.

Groupon répond à un besoin fort pour les enseignes de proximité en offrant un système de marketing à la performance présenté comme « sans risque » (le bad buzz suite à la fermeture d’un commerce belge ayant utilisé Groupon aura remis à plat certaines pratiques douteuses du site leader, rectifiées depuis, voir ici). Le marché de la publicité locale en France représente plus de 500.000 annonceurs et s’élève à plus de 10Mds d’euros (source France Pub) ; seule une part infime est attribuée au web et c’est bien sur cette ligne « historique » à faible intensité concurrentielle que se placent les sites d’achats groupés.

L’évolution du marché américain de l’achat groupé montre qu’il constitue un enjeu clé pour les éditeurs de contenus, et notamment les sites de presse. Forts d’une puissante audience naturelle, d’une certaine autorité sur le bon plan local, et pour certains d’une force commerciale établie, les grands journaux américains à l’instar du New York Times, de McClatchy Company, du Washington Post ou du San Francisco Chronicle ont pris le virage de l’achat groupé et proposent aujourd’hui du daily deal à leurs lecteurs (voir l’excellente infographie de l’INMA à ce sujet ici)
Pour ces éditeurs, plusieurs portes d’entrée sont possibles selon leur existant et leurs objectifs :

• Affiliation : aujourd’hui, la plupart des sites d’achat groupé proposent des campagnes d’affiliation via des plateformes donnant ainsi la possibilité à tout site de diffuser leurs offres contre une rémunération au CPL (coût par lead/inscription) et CPA (Coût par Achat soit une commission située entre 5 et 12%)
• Co-branding : un partenariat de marque grise peut être noué entre un site éditeur et un site d’achats groupés qui utilisera un espace dédié. C’est le choix du Washington Post qui a choisi le service de Living Social
• White label : un service clé en main est offert au site éditeur qui diffuse ainsi des offres propres pré-négociées par le partenaire.
• Do It Yourself : la technologie ne représentant pas une forte barrière à l’entrée et certains éditeurs ayant déjà des équipes de commerciaux, l’alternative de mettre en place le service en interne peut s’avérer pertinent. C’est le choix du New York Times avec le service Times Limited.
• Talent acquisition : plusieurs équipes évoluent sur ce marché depuis plusieurs mois et l’absorption de l’une d’elles pour développer le bon produit est une alternative à considérer

Bien entendu, les groupes de PQR ont quelques atouts à faire valoir eux aussi pour défendre « leur » marché et leurs annonceurs locaux : fidélité, confiance dans la marque, forte audience et influence… Pourtant, ils ne peuvent pas regarder ce phénomène se développer à grande vitesse sans essayer de l’apprivoiser.

Le système Groupon n’a pas que des avantage pour les annonceurs, comme le rappelle Jonathan dans cette interview en faisant référence aux « mauvais buzz » déclenchés ici ou là par des commerçants déçus (Témoignage en vidéo sur Techcrunch, [en]), le risque est double pour les acteurs traditionnels : soit Groupon et les autres sites de Deals continuent de se développer et de s’approprier une part de du gâteau de plus en plus importante des annonceurs locaux, soit ils déçoivent un grand nombre de ces derniers et « abiment » le marché pour ceux qui resteront derrière.

Billet initialement publié sur Cross Media Consulting

Image Flickr CC Some rights reserved by origami_potato

S’il y a bien une chose que j’ai appris pendant ces quelques années d’expérimentation sur Internet c’est que ceux qui ont raison finissent toujours par avoir tort quelques mois plus tard, et vice-versa. Finalement, les seuls qui ont tort, sont ceux qui abordent la révolution en cours avec un esprit activiste. Dans un sens ou un autre. Les Ayatollahs du tout web, du tout gratuit, sont aussi dangereux que ceux de la méthode Coué “le print n’est pas mort”, “tout doit être payant”.
Ce que j’ai appris c’est que, peu importe d’avoir tort ou raison, il faut être en mesure de s’adapter quand le vent tourne. Et le vent tourne tout le temps. Par vent, entendez : usages. Mais la plus grosse erreur que l’on fait, ce n’est pas d’ignorer les usages, c’est de considérer les révolutions des usages comme des “shift” d’un monde à un autre, des basculements d’une tendance à une autre. La vraie révolution digitale, ce n’est pas le changement des usages, c’est leur complexité croissante.
La bonne nouvelle avec Internet, c’est qu’il vous offre des outils inédits pour mesurer cette nouvelle complexité.
Quand on aborde la question des business models dans un monde digital, il ne faut donc pas penser en terme de changement, mais de complexité. Il n’y a pas une stratégie, mais une combinaison de tactiques agiles, basée sur des économétriques, et capable de s’adapter aux usages. Lesquels varient selon le moment, le lieu, les individus, les groupes, mais aussi passent d’un outil à un autre sans pour autant abandonner le premier.

Cette règle posée, voici quelques pistes pour vous aider à avancer dans cette nouvelle jungle :

1-La création d’une audience qualifiée

Le modèle publicitaire sur Internet est-il à jeter à la poubelle ? On le sait, le transfert des investissements publicitaires des médias papier et audiovisuels vers le digital s’est fait au détriment des médias, et à l’avantage des moteurs de recherche (le fameux “search”, 37% des investissements contre 22% pour la pub display en France, selon la dernière étude Cap Gemini). Mais la réalité est plus fine. La dernière étude en date montre un regain de la pub en 2010 (+12%), laquelle prendrait des parts de marché au search. Sur le mobile, la pub display continue de dominer le secteur (85% contre 71% en 2009 ).
Et sur la pub, les performances varient d’un média à un autre : le grand quotidien espagnol constate : 26 millions de visiteurs uniques sur leur site (gratuit), mais pas assez de chiffre d’affaires. Seulement 8 millions d’euros par an (le Huffington Post gagne 2 fois plus avec 2 fois moins de VU, et le site santé WebMd gagne 412 millions de dollars pour 60 millions de VU). La différence : la capacité à mettre en scène l’information pour mieux qualifier son audience.
Au-delà des fameux “eye-balls”, c’est donc dans la qualification des utilisateurs que se cache la clef de la réussite publicitaire.
Quatre clefs ici :
- Plus que la trafic, il faut travailler sur la qualité de la communauté. Il vaut mieux 1 million de visiteurs de qualité qui reviennent que 5 millions qui ne font que passer par Google.
- Pour cela, la marque est indispensable. Une marque est une bannière capable de rassembler une communauté et de la mettre en confiance. Ce qui améliore très nettement les taux de conversion.
- La qualité de la communauté, c’est la qualité du service proposé, mais aussi des commentaires, et de l’animation sur le site.
- La qualité c’est aussi une meilleure qualification des utilisateurs pour mieux cibler pubs et services, c’est-à-dire 1) une meilleure mise en scène de l’info pour rassembler les utilisateurs autour de sujets de conversation ou d’univers qui les rassemblent. 2) une plus grande personnalisation des contenus 3) des outils de tracking (sinon pas de qualification…)

2) Les “deals”

Le business model de l’audience qualifiée ne repose pas que sur la publicité. Mais aussi sur les transactions. Une communauté en confiance et bien ciblée cliquera plus sur les offres commerciales.
Bonne nouvelle, le marché de l’affiliation est en hausse de 14%.
Il s’agit concrètement de proposer aux utilisateurs des produits et services de tiers et de récupérer un pourcentage sur le deal.
Dernière révolution en route : les “city deals”. Popularisés par Groupon, qui propose chaque jour dans une ville, un deal (entre 40 et 90% de réduction si un nombre donné de personnes décident d’acheter), les city deals cartonnent (même si les avis divergent encore sur le taux de satisfaction des commerçants). Le Star Tribune, qui a lancé son propre service de City Deals, espère faire 500.000 dollars de chiffre d’affaires l’année prochaine.

3) Le payant : vers un packaging de l’info

Bref, la monétisation du gratuit peut encore rapporter gros. Ce qui ne veut pas dire qu’il faut pas faire payer. Le débat est vieux comme l’Internet, mais la question reste la même : “que faire payer ?”
Là encore, les choix sont trop souvent idéologiques alors qu’ils devraient être pragmatiques. Première erreur : considérer le “paywall” comme un moyen de faire payer les contenus aux utilisateurs. La stance est imparable, mais relève plus de la religiosité économique que du réalisme : “les contenus de qualité coûtent cher, donc il faut les faire payer”. La vérité est ailleurs : dans un univers où chaque information, même de qualité, même exclusive, est aussitôt synthétisée, débattue, reprise, enrichie par les autres médias, blogueurs et autres twittonautes, faire payer le contenu pour le contenu n’a pas de sens.
Ce n’est pas le contenu d’info que l’on fait payer, mais le service d’info.
Et dans ce service, le packaging de l’info tient une bonne place. Et si vous regardez le problème sous cet angle, vous vous rendez compte qu’il ouvre beaucoup de possibilités. Là encore, pensez “économétriques”.
Dans un environnement digital, est-ce le contenu du journal papier que vous vendez ou le service qu’il rend à un moment et un lieu donné ? La question n’est pas de savoir quel contenu doit aller sur le journal, mais quel service on attend de lui. Un journal papier n’est rien d’autre qu’un navigateur web offline, où l’on attend d’y avoir l’essentiel disponible dans un seul package, facilement consultable, et adapté à mon usage du journal : je l’achète à telle heure, je le lis dans telles conditions…
Dans le modèle payant, c’est le packaging que l’on fait payer. Parce qu’il rend un service.
On peut avoir un site gratuit et vendre à la communauté qui s’y rassemble en masse (et que vous avez qualifiée) des dizaines de produits packagés différents, qui vont du produit papier à l’application mobile ou tablette spécifique (un guide sur une thématique, une appli spéciale événement, une appli de sélection ou uniquement visuelle, etc).
Et là encore, la frontière entre gratuit et payant varie selon l’environnement concurrentiel sur le terrain où vous placez le service.

4) Le marketing des tablettes et du mobile

Je l’ai évoqué plus haut. Mais le sujet mérite à lui seul un chapitre spécifique.
On se trompe souvent sur la nature du marché mobile. Et on simplifie le problème : sur le mobile, les gens paient plus facilement, donc je fais payer. En fait, les utilisateurs ne sont pas prêts à payer pour tout. Ils paient avant tout le service. Et plus l’environnement est fermé, plus ils paieront. Mais l’environnement n’est pas toujours fermé.
Surtout, il faut cesser de considérer l’appli comme un “site web fermé”, donc payant. Si vous l’observez bien, le marketing des applis se rapproche plus de celui des best-sellers ou des jeux vidéos : il faut lancer plusieurs applications, qui packagent des services et des contenus différents. Vous avez trois semaines pour placer l’appli dans le top 10, après, le jeu est terminé. Comme pour un livre.
L’idée est donc d’utiliser votre appli “média” gratuite (celle qui rassemble vos contenus) comme support pour lancer vos applis “hors-série” payantes. Et de bien étudier le marketing des jeux vidéo et de l’édition.

5) Love money

Enfin, last but not least, la love money. Les utilisateurs sont prêts à vous donner de l’argent s’ils vous aiment, ou plutôt s’ils aiment le service que vous rendez. Plus encore s’ils ne sont pas obligés de le faire, plus s’ils considèrent que cela sert une cause qu’ils soutiennent.
Cela peut être un soutien pour un média militant ou pour l’indépendance de la presse (Mediapart), mais pas seulement. David Cohn, fondateur de Spot.Us, une plateforme qui permet aux utilisateurs de financer des reportages, m’expliquait la semaine dernière que ces derniers ne le faisaient pas pour aider le journalisme : “They don’t care about journalism, they care about causes”. Ils paient parce qu’ils veulent voir des reportages sur des causes qui les intéressent : comme la propreté dans leur ville, l’environnement, la justice sociale etc.

Voilà donc de quoi faire votre marché. En n’oubliant pas que si vous pouvez choisir l’un ou l’autre de ces modèles, ou les additionner, la clef est de les superposer. Une audience qualifiée pour une publicité plus “utile” et performante, pour améliorer les taux de transformation des “deals”, travailler la marque pour améliorer la qualité de la communauté et la love money. Tout ça pour mieux vendre des services packagés.
À condition d’être agile, de faire évoluer les modèles en fonction d’économétriques, et d’essayer d’être “utile”. Nous sommes passés du business de l’audience et du consommateur à celui de “l’utilisateur”.

D’autres pistes ?

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Billet initialement publié sur La Social NewsRoom

Images CC Flickr DavidDMuir et brtsergio